COMO IMPLEMENTAR O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE SEU CLUBE

COMO IMPLEMENTAR O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE SEU CLUBE

Palestra de Alberto Bittencourt

I – INTRODUÇÃO

1. Experiência pessoal

O presente trabalho é fruto de minha experiência como presidente da Comissão Distrital de Planejamento Estratégico do distrito 4500, na gestão do gov Leandro Araújo, 2009-10.

Nesse ano rotário tive oportunidade de fazer palestras e vivenciar o Planejamento Estratégico em diversos Rotary Clubs, PETS, Assembléia distrital, Represes, interclubes, e seminários.

Verifiquei que a maioria dos clubes não sabe por onde começar. Muitos confundem Planejamento Estratégico com Plano de Atividades ou com PLD.

Destaco, como exemplos a serem seguidos, os trabalhos do RC Recife-Casa Amarela, tendo à frente o companheiro Girley Brasileiro e da Represe de João Pessoa, conduzido pelo comp João Bosco, ambos facilitadores competentes e experimentados.

2. Referências bibliográficas

Inicialmente recomendo a leitura da revista Brasil Rotário de dezembro de 2009. A partir da página 25 há três artigos de fundo sobre planejamento estratégico. É a transcrição de palestras apresentadas no Instituto XXXII Rotary Brasil de Gramado, RS, em setembro de 2009. 

O primeiro artigo é do EGD Mário César Martins de Camargo, (D.4420). Sendo empresário atuante em importantes órgãos de classe, como a FIESP, Federação das Indústrias de São Paulo, da qual é o vice-presidente e a ABRIGRAF, Associação Brasileira das Indústrias Gráficas, da qual é presidente, ele apresenta uma visão dos pontos fortes e fracos do Rotary no mundo, sob a ótica empresarial.

As duas palestras seguintes foram dos ex-governadores Márcio Pereira Ribeiro (D.4750) e Raul Casanova Junior (D.4610).

É importante conhecer a experiência do Distrito 4610. O Governador Casanova reuniu os principais líderes do distrito, dois ou três por clube, e convocou facilitadores não rotarianos, especialistas em Planejamento Estratégico. Ele relata que o grupo se constituiu num Rotary Club hipotético, com o qual foram realizadas reuniões temáticas mensais, em número de cinco ou seis, os participantes divididos em oficinas de trabalho. As conclusões dos grupos foram lidas e consolidadas na elaboração do documento final. Todos se comprometeram a repetir em seus clubes esses mesmos trabalhos e dinâmicas vividas.

3. Importância

Paul Harris disse:

“Esse é um mundo que muda, o Rotary terá que acompanhar estas mudanças. A história do Rotary será escrita muitas vezes.”

À sua época, Paul Harris pressentia que, para sobreviver, o Rotary teria que se adequar às mudanças do mundo. Mesmo sem ter usado a expressão, o que ele disse revela uma premonição do que seria mais tarde chamado de planejamento estratégico.

Hoje todos aplicam o Planejamento Estratégico, seja em órgãos de governos, bancos, tribunais, cartórios, redes de supermercados, ONGs, etc..

O Planejameto Estratégico implica numa mudança de atitude e de comportamento, em que a empresa passa a ter o foco principal nos resultados.

II - DESENVOLVIMENTO

Para implementar o planejamento estratégico num Rotary Club, é importante que os três presidentes participem: o atual, o próximo e o futuro, pois só assim as ações terão a continuidade necessária.

O Planejamento Estratégico de um Rotary Club pode ser implementado em duas partes:

1. Uma parte teórica, constando de uma exposição com 40 minutos de duração, apoiada por um roteiro em Power Point.

2. Uma parte prática, na forma de discussão dirigida, com metodologia de dinâmica de grupo, conduzida por facilitador experimentado. Há companheiros em nossos clubes que já tiveram essa experiência em seus trabalhos e que podem muito bem atuar como facilitadores. 

As dinâmicas pressupõem uma tempestade de idéias, sob a forma de discussão dirigida. Podem ser realizadas em cerca de 5 ou 6 seções de 40 minutos cada, nas próprias plenárias dos clubes.

Dependendo do número de participantes, eles podem ser divididos em subgrupos ou oficinas de trabalho, ou serem mantidos num grupo único. O facilitador dirige as discussões dos diversos temas, buscando o consenso. As opiniões são consolidadas em poucas palavras, e registradas em um quadro branco, ou num flip-chart.

Ao fim dos trabalhos, terá sido produzido um documento intitulado Planejamento Estratégico do Clube, o qual substituirá o Plano de Atividades do Clube. A grande diferença é que o Planejamento Estratégico é feito de baixo para cima, numa tempestade de idéias e não de cima para baixo, como é usualmente feito o Plano de Atividades do Clube, e que, na maior parte das vezes, não funciona.

É importante ressaltar que o planejamento estratégico não é uma coisa rígida, fechada. Existem muitos modelos diferentes de planejamento estratégico. Cada empresa, cada órgão adota o seu, à sua maneira. Até de um Rotary Club para outro pode haver diferenças.

AS ETAPAS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

A implementação do Planejamento Estratégico deve ser realizada por etapas sucessivas, a saber:

1. Diagnóstico

2. Objetivos e metas

3. Tática

4. Programação

5. Execução

6. Acompanhamento e controle.

Primeira etapa: Diagnóstico

A primeira dinâmica servirá para traçar o diagnóstico do clube. Os aspectos a serem discutidos são: visão, missão e valores (opcional).

1.1 - Visão

Cada companheiro vai manifestar sua visão.

Visão é a manifestação do pensamento e do sentimento de cada um a respeito do clube.

Os aspectos a serem abordados são: pontos fortes, pontos fracos, ameaças e oportunidades. Os participantes devem responder a perguntas do tipo:

· Quais são os pontos fortes do clube?

· Quais são os pontos fracos do clube?

· Que fatores nos ameaçam?

· Que oportunidades se apresentam?

Pontos fortes e fracos são fatores internos, enquanto ameaças e oportunidades são fatores externos. O envolvimento, o engajamento de todos os companheiros, é essencial. Tudo isso é para ser debatido, na tempestade de idéias, sob a liderança do facilitador. Muitas vezes ele precisará ir de pacificador a estimulador.

Para completar a visão do clube, cada um será chamado a opinar sobre:

· O que você acha do seu clube?

· Como você se sente dentro do clube?

· Como você vê o clube, dentro de um ano? Dentro de dois anos? Dentro de três anos?

1.2 - Missão

A missão é um valor presente. Refere-se às ações do clube, hoje. Deve expressar o que, como o clube faz, por que e para que.

O facilitador estimula os companheiros a colocar no quadro, em poucas palavras, em apenas um parágrafo, se possível, qual é a missão do clube, procurando, palavra por palavra, a que represente o consenso da maioria. A título de exemplo, pode ser citada a missão do Rotary International.

Segunda etapa: Objetivos e metas

Objetivos são valores futuros. 

O Objetivo é algo que você joga lá na frente e depois corre atrás. Deve sempre ser estabelecido a partir da missão do clube, com a qual deve estar em sintonia.

Estabelecidos os objetivos, definem-se as metas. Meta é a quantificação dos objetivos, expressa por unidades mensuráveis.

Aqui serão realizadas cinco ou seis dinâmicas de grupo para discutir as metas e objetivos das comissões permanentes, a saber: Fundação Rotária, Quadro Social, Projetos de Serviços, Administração, Imagem Pública entre outras que o clube tenha.

O estabelecimento dos objetivos e metas das comissões permanentes do clube deve ser feito na mesma metodologia da dinâmica de grupo. É a totalidade do quadro social quem vai definir, de baixo para cima, numa tempestade de idéias, os objetivos e metas de cada comissão, sob a direção do facilitador que, agora pode ser o próprio presidente da comissão, designado pelo presidente do clube.

É diferente do que era feito anteriormente, na elaboração do Plano de Atividades. Antes, o presidente de cada comissão estabelecia as suas metas, muitas vezes copiava de anos anteriores e as impunha de cima para baixo, sem discussão nem debates. Na maioria dos clubes, esse sistema simplesmente não funciona. É letra morta. Só serve para ser mostrado no dia da visita do governador, para depois ser novamente engavetado e esquecido. 

Por exemplo: o presidente da comissão da Fundação Rotária vai fazer a dinâmica para estabelecimento das metas de arrecadação para a FR em um ano, dois anos e três anos. O clube é quem vai dizer quanto vai contribuir em cada ano para a Fundação Rotária, como vai atingir aquela meta, que táticas e programas vai empregar. Sugiro que o ponto de partida seja o programa “Todos os rotarianos todos os anos”, ou seja, alcançar a meta da contribuição média de cem dólares por rotariano por ano.

A Comissão do Quadro Social, deve estabelecer metas de crescimento líquido durante os três anos seguintes. Por exemplo, qual a meta do clube daqui a um ano? E daqui a dois anos? E daqui a três anos?

As demais comissões vão fazer a mesma coisa: relacionar seus objetivos e traçar suas metas que devem ser fáceis de alcançar, mensuráveis, simples e moduladas crescentemente.

Essas dinâmicas devem abranger não somente as metas e objetivos de cada comissão, mas também a parte tática, a programação e a execução para alcançar as metas.

O estabelecimento de metas deve ser sempre modulado, para ser alcançado progressivamente, representando cada módulo, sempre um desafio a ser conquistado. 

As metas e objetivos do clube devem ser fáceis de alcançar, sem complicação, simples, do contrário, ninguém vai entender, ninguém vai conseguir executar.

Com relação à simplicidade do plano estratégico, cito a história de um cidadão recém admitido numa empresa. Ao chegar recebeu logo um calhamaço de 5 cm de espessura. Disseram-lhe: _ Aqui está o nosso plano estratégico. Estude-o, pois assim você terá uma visão global de toda a empresa e se integrará melhor ao seu setor.

Apesar de ler e reler várias vezes, o novo funcionário não conseguiu entender nada, pois o plano era muito complexo e ainda por cima usava e abusava do português corporativo, um tipo de linguagem usada no meio empresarial, semelhante ao economês, ou juridiquês. Exemplo, de português corporativo: substituir dispositivo periférico para melhoria das condições ambientais de iluminação e conforto. Traduzindo, isso quer dizer, simplesmente, trocar a lâmpada.

Terceira etapa: Tática

Tática, linha estratégica, ou estratégia, é a etapa em que escolhemos os caminhos para alcançar as metas. Para cada meta, imaginamos alguns eventos, estabelecemos atitudes e priorizamos ações a fim de alcançá-las, tudo com datas e prazos bem definidos, para não se perder o foco. Um exemplo de tática é organizar um desfile de modas para arranjar recursos para Fundação Rotária.

Quarta etapa: Programação

Definidos os eventos, entramos na fase em que programamos os eventos a serem realizados e definimos os recursos físicos, humanos e financeiros com que podemos contar.

Quinta etapa: Execução

É a utilização dos meios e recursos para realização dos eventos programados.

Sexta etapa: Acompanhamento e controle

Não podemos esquecer que cada etapa deve ser sempre acompanhada de uma avaliação, propiciando assim a devida correção de rumos, bem como os ajustes necessários. Sem essa avaliação sistemática, o clube nunca alcançará plenamente o que planejou.

Agora, nada disso vai funcionar, tudo isso vai ser em vão, se não houver o envolvimento de todos os rotarianos, de todos os companheiros do clube. A totalidade do quadro social tem que participar das dinâmicas, em todas as suas etapas. Do comprometimento de cada companheiro que participou e contribuiu com suas idéias, depende o sucesso do Plano.

O planejamento estratégico do clube agora vai funcionar, porque ele está sintonizado com a sinergia do clube.

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MENINAS DO CRACK

MENINAS DO CRACK

Alberto Bittencourt

Patrícia tem vinte anos. Há dois está reclusa na Colônia Penal Feminina do Bom Pastor, onde aguarda julgamento por tráfico de entorpecentes. 

Aos quinze entrou para o submundo das drogas, através do relacionamento com Marcão, um manda chuva da favela. Conhecera-o, quando, iniciada como avião, aguardava sua vez de receber mercadoria em consignação. Descalça, usava short e sutiã sem blusa. Era só o que possuía. Pele morena, cabelos compridos e lisos, certo ar rebelde, de moleca desafiadora.

Filha única entre quatro irmãos, pai desconhecido, mãe viciada, prostituída, Patrícia cresceu a esmolar pelas ruas. Não frequentou regularmente a escola, mas conseguiu se alfabetizar com certa facilidade. 

O dinheiro da droga trouxe benefícios para sua casa. Já nem se lembrava dos tempos de penúria. Marcão lhe dava além da proteção, tudo o que ela precisava e queria: roupas, drogas, celular, dinheiro, som, até uma moderna TV de 42 polegadas.

A mãe sentia orgulho da filha ser mulher de bandido.

Patrícia era feliz. Mandou gravar uma tatuagem, no cangote, com o nome do amante, Marcos, dentro de um coração vermelho, cercado de anjos, expressão de seu amor eterno.

Após alguns meses de relacionamento, descobrira-se grávida. Logo soube que era menino. Depois veio a notícia trágica.

Em plena luz de um dia de movimento, Marcão deixara a boca e se dirigia para casa. Vieram os motoqueiros, tentou fugir, quatorze disparos encerraram uma carreira mal começada, aos 26 anos de idade.

Patrícia atirou-se sobre o corpo inerte. No desespero, o queria de volta, não podia ficar sem o amante e protetor. O que seria dela e do filho, ainda por nascer?

Ao enterro compareceram as meninas do crack, adolescentes como ela, encarregadas de buscar pedras para usuários. As idades podiam variar dos 13 aos 18. 

Confirmando o que fingia não saber, lá estavam mais duas meninas grávidas, se dizendo mulheres de Marcão e outras chorando a perda do namorado traficante.

A mãe de Marcão disse que cuidaria dos três bebês.

O meu eu não dou! Patrícia prosseguiu na tarefa de pegar pacotes de crack, levar para os consumidores, repor o dinheiro. O lucro mal dava para o mínimo, o leite, recebia do governo.

Graças a uma disciplina férrea, Patrícia não consumia drogas. Sabia que, se o fizesse, terminaria por voltar à mendicância, como acontecia com outras meninas do crack, de crianças à tiracolo. 

E agora? Seu irmão, viciado, roubara a feira do dia. Não tinha como repor. Desesperada, arrumou a trouxinha do bebê a quem batizara de Marcos – pelo menos assim aproveitaria a tatuagem, não ficaria inútil – e o levou para a casa da sogra. Adeus, meu bebê. Mainha vai viajar, minha vida!

Chorando, Patrícia entrou na delegacia. Seu delegado me prenda, pelo amor de Deus. Na minha bolsa tem pedra, sou traficante, o Sr pode conferir. Por favor, não me deixe voltar, eu tenho um filhinho de seis meses, eles vão me matar, vão matar meu bebê.

O delegado mandou lavrar o flagrante e Patrícia, ré confessa, está há dois anos recolhida, ainda sem culpa formada.

A vida continua nos barracos podres de madeira, palafitas fincadas na maré, sem ventilação, telhas onduladas de calor insuportável e cheiro cloacal, onde impera o comércio do crack, cocaína, maconha. A droga chega, pequena multidão acorre, crianças e adolescentes aparecem, a droga traz dinheiro.

A gata teve a ninhada na mesma cama onde agora se misturam a avó, as três crianças e cinco gatinhos. Como sair dessa? Seu delegado, me ajude!

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